5 chiến lược M&A mang lại giá trị cho công ty

Quan sát xung quanh diễn biến câu chuyện kinh doanh ở Việt Nam ngày càng muôn hình muôn vẻ, thay đổi chóng mặt, điển hình là câu chuyện M&A sôi nổi vài năm trở lại đây. Tình cờ đọc được b ài viết hay này, nên chia sẻ với bạn! 

1. Cải thiện tình hình tài chính của công ty được mua

Đây là chiến lược thâu tóm tạo ra giá trị cho công ty được mua: bạn mua công ty, tái cấu trúc công ty để cắt giảm chi phí, nhằm cải thiện biên lợi nhuận và tăng dòng tiền. Trong một vài trường hợp, người mua còn tìm cách tạo ra tăng trưởng ở doanh thu công ty bị thâu tóm.

Đây là cách các công ty đầu tư vốn tư nhân (private equity) thường thực hiện. Biên lợi nhuận hoạt động của công ty bị mua thường tăng lên thêm 2.5% so với mức trung bình của các công ty đối thủ trong ngành cùng kỳ, và nhiều khi biên lợi nhuận còn được cải thiện cao hơn nữa.

Tuy nhiên, việc tăng biên lợi nhuận và lợi suất thu được từ vốn đầu tư (ROIC) thường dễ hơn ở các công ty bị thâu tóm có các chỉ số lợi nhuận hoạt động thấp, so với các công ty có lợi nhuận biên hoạt động, chỉ số ROIC vốn dĩ đã cao. Lấy ví dụ: một công ty có biên lợi nhuận hoạt động (operating margin/ EBIT margin) là 6%. Nếu sau thâu tóm, biên lợi nhuận này tăng lên 9%, ngay lập tức, công ty được định giá cao gấp rưỡi so với trước thâu tóm. (FGate giải thích thêm điểm này để các bạn dễ nắm hơn: giả sử khi thâu tóm, công ty mua đề xuất giá mua ở mức EV/EBIT (chỉ số định giá so sánh EV/EBIT – Giá trị doanh nghiệp/Lợi nhuận hoạt động) là 5. Nếu doanh thu giữ nguyên, vì EBIT tăng 50% (từ 6% lên 9% tương ứng với biên lợi nhuận hoạt động cải thiện), chỉ cần EV/EBIT không đổi (bằng 5), giá trị doanh nghiệp ngay lập tức tăng 50%. Trường hợp doanh thu tăng trưởng sau M&A nhờ tái cấu trúc, hay mức EV/EBIT lúc thoái vốn cao hơn 5, giá trị doanh nghiệp còn cao hơn mức 50% này).

Tuy nhiên, nếu trước thâu tóm, biên lợi nhuận hoạt động đã ở mức 30%, để chỉ số này tăng lên mức 45%, tương ứng giá trị doanh nghiệp tăng thêm gấp rưỡi, chi phí biên phải cắt giảm thêm 15%, và so với chi phí lúc trước, mức này giảm theo tỷ lệ đến 21% không phải là một điều dễ dàng.

Do đó, chiến lược M&A để thu lợi nhuận từ việc cải thiện tình hình tài chính hoạt động của công ty được mua thường chỉ hấp dẫn nếu công ty này làm ăn tồi.

2. Hợp nhất để loại bỏ công suất thừa của ngành

Khi ngành bước vào giai đoạn không còn tăng trưởng – bão hòa, thông thường công suất thường thặng dư. Ví dụ đối với các công ty hoạt động trong ngành hóa chất, các công ty này phải cố gắng tối ưu hóa công suất thiết kế sản xuất, nhưng các doanh nghiệp cạnh tranh thường vẫn cố tìm cách gia nhập ngành ngay cả khi ngành đã rơi vào chu kỳ bão hòa. Saudi Basic Industries Corporation (SABIC) là một trường hợp điển hình. Công ty bắt đầu hoạt động vào giữa những năm 1980, với công suất khoảng 6,3 triệu tấn hóa chất được sản xuất như polymer, phân bón, và con số này vào năm 2008 đã tăng lên 56 triệu tấn. Hiện, công ty là một trong những công ty sản xuất hóa chất dầu khí lớn nhất thế giới, và để tiếp tục tăng trưởng, công ty buộc phải sản xuất ước tính lên đến mỗi năm 135 triệu tấn hóa chất vào năm 2020.

Việc tăng sản xuất từ công suất hiện tại, cùng với công suất mới đến từ các công ty mới gia nhập ngành làm cho cung vượt cầu. Tuy nhiên, các công ty không dễ dàng gì ngừng hoạt động, và việc cắt giảm công suất thừa thường chỉ đến từ việc sáp nhập và tối ưu lại công suất sản xuất.

Việc loại bỏ công suất thừa còn diễn ra ở những dạng khác như cắt giảm nhân sự trong các vụ M&A của ngành dược phẩm, đặc biệt là lực lượng bán hàng làm việc với các bác sĩ. Việc cắt giảm còn diễn ra ở hoạt động R&D khi công ty sau M&A có thể giảm cạnh tranh và duy trì dòng tiền nhờ vào các sản phẩm cũ.

Chiến lược M&A từ việc cắt giảm công suất thừa của ngành thường tạo ra nhiều giá trị cho cổ đông của bên bán nhiều hơn là bên mua.

3. Mở đường tăng trưởng doanh số sản phẩm công ty được mua

Thông thường, các công ty có các sản phẩm độc đáo, cải tiến thường gặp khó khăn đưa sản phẩm ra thị trường. Trường hợp này có thể lấy ví dụ từ các công ty dược phẩm nhỏ, khi các công ty này bị giới hạn lực lượng bán hàng để có thể quảng bá các loại thuốc mới đến bác sĩ. Các hãng dược lớn thường mua lại các công ty này, và sử dụng lợi thế quy mô của mình để tăng doanh thu từ các sản phẩm của các công ty bị thâu tóm.

IBM là một ví dụ điển hình cho chiến lược M&A kiểu này. Giai đoạn 2002-2009, hãng đã thực hiện thâu tóm 70 công ty trong ngành kinh doanh phần mềm, với tổng trị giá khoảng 14 tỷ đô. Bằng việc đẩy các sản phẩm này ra thị trường toàn cầu bởi lực lượng bán hàng quy mô, doanh thu IBM đã tăng gần 50% trong 2 năm đầu sau thâu tóm, và trung bình hơn 10% ở 3 năm tiếp theo.

ibm-ma

Trong một số trường hợp, công ty bị thâu tóm còn giúp tăng tăng trưởng doanh thu cho công ty đi thâu tóm. Khi Procter & Gamble thâu tóm Gillette, công ty hợp nhất sau đó hưởng lợi lớn, bởi P&G có doanh thu tăng trưởng cao hơn nhờ vào các thị trường mà Gillette đã chinh phục, và ngược lại đối với Gillette. Bằng cách kết hợp, các công ty này có thể giới thiệu sản phẩm vào các thị trường mới nhanh hơn và hiệu quả hơn.

gillette-ma

4. Tiếp thu các kĩ năng, công nghệ nhanh hơn, với chi phí rẻ hơn nếu tự xây dựng

Cisco Systems đã thực hiện liên tiếp thâu tóm 71 công ty trong giai đoạn 1993-2001. Bằng cách này, Cisco thu hẹp khoảng cách công nghệ với các đối thủ, cho phép tập đoàn xây dựng một danh mục sản phẩm nối mạng đa dạng, và tăng trưởng từ một công ty với một dòng sản phẩm duy nhất, thành một tập đoàn chủ chốt trong ngành thiết bị Internet. Các thương vụ M&A do Cisco thực hiện giai đoạn này thường có giá trị trung bình 350 triệu đô. Doanh thu công ty tăng từ mức 650 triệu đô trong năm 1993 lên 22 tỷ đô vào năm 2001, với gần 40% doanh thu năm 2001 đến trực tiếp từ các vụ thâu tóm. Đến năm 2009, Cisco có hơn 36 tỷ doanh thu, và vốn hóa thị trường xấp xỉ mức 150 tỷ đô la Mỹ.

sisco-ma

5. Chọn lọc những công ty tiềm năng để phát triển việc kinh doanh của chúng

Chiến lược M&A này thực hiện thâu tóm công ty ở các giai đoạn sớm trong chu kỳ một ngành mới, hay một dòng sản phẩm mới, trước khi nhiều công ty khác nhận thấy tiềm năng tăng trưởng lớn. Johnson & Johnson (J&J) theo đuổi chiến lược này ở việc thâu tóm các doanh nghiệp sản xuất thiết bị y tế. Khi J&J mua lại nhà sản xuất thiết bị Cordis vào năm 1996, lúc đó Cordis có 500 triệu đô doanh thu. Tại thời điểm năm 2007, doanh thu Cordis đã tăng lên 3,8 tỷ đô, tương ứng với tăng trưởng bình quân 20%/năm. Năm 1998, J&J còn thâu tóm công ty sản xuất thiết bị chỉnh hình DePuy. Lúc đó, DePuy có 900 triệu đô doanh thu, và con số này vào năm 2007 là 4,6 tỷ đô, tương đường mức tăng trưởng 20%/năm.

Để thực hiện chiến lược M&A kiểu này, ban quản trị công ty phải chấp nhận 3 điều kiện sau. Thứ nhất, bạn phải sẵn sang đầu tư sớm, rất lâu trước khi đối thủ và thị trường có thể nhận ra cơ hội ở ngành hoặc công ty. Thứ hai, bạn cần đánh cược lớn, và dĩ nhiên, nhiều thương vụ rơi vào thất bại. Thứ ban, bạn cần có những kĩ năng và lòng kiên nhẫn sau khi thâu tóm công ty và nuôi dưỡng chúng tăng trưởng.

Nguồn: FGate

Advertisements

One thought on “5 chiến lược M&A mang lại giá trị cho công ty

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s