Lãnh đạo tầm nhìn và truyền cảm hứng

Đây là bài về chân dung CEO tập đoàn Haier mà tôi dịch vào năm 2014. Một bài viết truyền cảm hứng cho tôi rất nhiều về người lãnh đạo của thế kỉ 21 trong doanh nghiệp và ngoài xã hội. Dễ mà khó, khó mà dễ, cách lãnh đạo của ông Zhang tôi tin là với đầu óc cởi mở và chấp nhận dám làm dám thất bại, dám khác biệt, đổi mới không ngừng, ông Zhang là một ví dụ điển hình cho chúng ta học hỏi. 

Ông Zhang đã chèo lái tập đoàn Haier ngay từ những ngày đầu thành một tập đoàn mang tinh thần kinh doanh toàn cầu. Tập đoàn Haier hiện là một trong những nhà sản xuất thiết bị phát triển nhanh nhất thế giới, và chiếm thị phần hàng gia dụng lớn nhất thế giới (14%), cạnh tranh với 7 đối thủ chính khác. Công ty cũng là nhà lãnh đạo thế giới về đổi mới kinh doanh, và một trong những doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Trung Quốc. Ít ai biết rằng, Haeir đã từng bên bờ vực phá sản, và ông Zhang đã phải vay tiền để trả lương cho công nhân, và rất nhiều sản phẩm của Haier định tung ra thị trường cần phải hoàn thiện rất nhiều trước khi chúng được bán lần đầu.

zhang-haier-quote
Ảnh: CEO Profile – Haier.net

Ông Zhang là một người có tầm nhìn, và không giới hạn phương hướng phát triển của tập đoàn. Từ một công ty sản xuất, ngày nay, Haeir tái định vị là một nhà cung cấp các giải pháp đối với các vấn đề của người tiêu dùng. Tập đoàn không chỉ bán các đồ gia dụng như tủ lạnh, máy rửa, sấy chén đĩa, các thiết bị giải trí, máy điều hòa không khí, mà còn cung cấp các dịch như thông tin an toàn nước sạch, và các hướng dẫn khác được thiết kể để cải thiện chất lượng cuộc sống người dùng ở Trung Quốc, và các thị trường mới nổi khác. Để duy trì tầm nhìn này, ông Zhang từng bước dịch chuyển cấu trúc công ty, dần tuân theo mô hình quản lý khuyến khích sự đóng góp ý kiến của mọi nhân viên, phân quyền quyết định cho những nền tảng cá nhân, đội nhóm tự động đảm nhiệm công việc và chịu trách nhiệm.

Ông Zhang là người ủng hộ đổi mới kinh doanh, mà kết quả thể hiện qua việc ra đời hàng loạt sản phẩm, dịch vụ Haier phục vụ cho những nhu cầu rất khác nhau của người tiêu dùng. Ví dụ: tập đoàn sản xuất máy rửa loại lớn cho phù hợp với phong cách ăn mặc của người Pakistan, những máy rửa chén loại nhỏ phù hợp cho việc ăn uống của mỗi gia đình Trung Quốc, và các máy rửa rau công suất lớn phục vụ cho các trang trại ở Trung Quốc. Các dòng sản phẩm còn được thiết kế tùy biến để phù hợp với nhu cầu của người dùng, như máy lọc nước dành riêng cho thị trường Trung Quốc, giúp các hộ gia đình có thể an tâm khi sử dụng sản phẩm của Haeir trong việc loại bỏ chất ô nhiễm trong nước. Mỗi đồ gia dụng Haeir cung cấp được sản xuất để thích ứng với yêu cầu của người dùng, từ kiểu dáng, màu sắc, tính năng, thông qua việc lắng nghe từ những đóng góp trên Internet và gửi trực tiếp đến các nhà máy sản xuất.

Ông Zhang lên làm quyền lãnh đạo Haier vào năm 1984, ở tuổi 25. Vào thời điểm đó, công ty được sở hữu một phần bởi nhà nước, đặt ở Quảng Đông này đang có vấn đề. Ông Zhang lúc đó là trợ lý chủ tịch tỉnh, được điều phối để tìm một giám đốc quản lý có thể vực dậy công ty. Tuy nhiên, ông không tìm được ai có thể phù hợp, và buộc phải đảm nhận vị trí này. Ông nhanh chóng học hỏi các kiến thức quản trị công ty, và với óc kinh doanh sắc bén, ông đặt mục tiêu đưa Haeir trở thành một trong những nhà sản xuất xuất sắc hàng chất lượng, đầu tiên là phục vụ cho thị trường đông dân Trung Quốc, sau đó là cho toàn thế giới.

Khi Haier trở thành một công ty có nền tảng đón nhận những luồng ý tưởng từ cả trong (công ty) và bên ngoài (khách hàng, đối tác, v.v…), mỗi bộ phận của công ty đều có riêng bộ phận sản xuất kinh doanh, tự chủ trong việc ra quyết định (kể cả việc sẽ phối hợp với bộ phận nào khác của Haeir), và có thể tiếp cận trực tiếp đến khách hàng, các nhân viên tiềm năng, và các cộng tác viên. Các dự án R&D hiện tại thường vượt ra ngoài phạm vi chỉ dành riêng cho công ty. Tham gia vào các dự án này còn bao gồm cả các nhà khoa học, các nhà thiết kế độc lập, thậm chí cả các đối thủ. Ông Zhang nhìn đây là một bước chuyển biến cần thiết cho bất kỳ một công ty lớn nào, đặc biệt là những công ty cần sự đổi mới kinh doanh hoạt động trong kỷ nguyên Internet. Ông rất kiên quyết với mô hình như thế này, với tham vọng biến Haier phải là một trong những tổ chức dám quản lý theo cách này, ngay cả khi người nội bộ công ty vẫn cảm thấy hồ nghi về cách làm này, và làm như thế nào để tiếp tục mỗi ngày với cách này.

Dưới đây là bài phỏng vấn giữa tạp chí strategy + business (S+B) với ông Zhang, nhằm giúp chúng ta hiểu hơn về cách CEO tài năng này đã lèo lái công ty trở thành một tập đoàn nuôi dưỡng sự đổi mới và mang tầm ảnh hưởng toàn cầu.

S+B: Khi chúng tôi hỏi mọi người hãy kể tên những công ty liên tục thành công, từ năm này qua năm khác, nhờ vào những năng lực đặc biệt của họ, thì Haier thường được nhắc đến. Ông đã làm cách nào để thực hiện được điều này?

Zhang: Theo thời gian, một số công ty sẽ hoạt động tốt hơn tương đối với những công ty khác. Chúng ta có thể thấy có rất nhiều công ty nổi bật, là những công ty có thực lực tốt. Tuy nhiên, hầu hết những công ty ngày nay, kể cả các công ty lớn toàn cầu, sẽ đều có những khoảng thời gian cực kỳ khó khăn, loay hoay tìm cách duy trì vị thế vững mạnh đó mãi mãi.

Đối với Haier, chúng tôi có một câu nói: “Những công ty thành công phải dịch chuyển cùng thời đại.” Có hai lý do vì sao chúng tôi tin vào điều này. Đầu tiên, ở góc độ bên ngoài, thời đại thay đổi rất nhanh, và sẽ rất khó khăn để bắt kịp ngang hàng với nó. Thứ hai, từ góc độ nội bộ, các công ty theo thời gian sẽ đánh mất tinh thần dám làm, dám thất bại (entrepreneurial spirit). Khi công ty trở nên càng lớn, nhân viên công ty học cách làm việc tuân theo các luật lệ được đặt ra. Khi các nguyên tắc ngày càng nhiều, và công ty quản lý nhân viên ngày càng chặt, mọi người trở thành những người rất giỏi thực hiện những mệnh lệnh. Độ nhạy bén theo thị trường của họ cũng giảm đi tương ứng.

Những nhà lãnh đạo hàng đầu ở bất kỳ một công ty lớn nào đều rất dị ứng với việc đánh mất tinh thần dám làm dám thất bại. Trong quyển Xây dựng để trường tồn (Build to Last: Successful Habits of Visionary Companies) viết bởi Jim Collins và Jerry Porras (Nhà xuất bản HarperCollins, 1994) có viết rằng: Những nhà lãnh đạo tốt thường là những người “kể chuyện thời gian” (time teller). Họ tạo nên những sản phẩm, dịch vụ vĩ đại, nhưng giá trị của họ chỉ kéo dài ở thời khắc họ còn hiện diện. Thay vào đó, những nhà lãnh đạo nên là những người “xây nên đồng hồ” (watch maker). Họ tập trung vào việc tạo nên một công ty vĩ đại – một công ty mà ở đó, mọi người đều nghĩ với tinh thần của một doanh nhân, giống như người lãnh đạo nghĩ, ngay cả khi những người lãnh đạo đã rời xa. Một công ty buộc phải lớn lên thành một hệ thống có thể đứng vững trên đôi chân mình, và không trông chờ vào những gì người lãnh đạo mang lại.

Việc thiếu vắng tinh thần dám làm dám thất bại là một lý do chính lý giả vì sao tính khả năng cạnh tranh suy giảm, và ngay cả những công ty lớn cũng có thể bị sụp đổ. Điều này đặc biệt lại càng khó khăn đối với những công ty Trung Quốc nói riêng. Trong quá khứ, những nhà lãnh đạo Trung Quốc sẽ nói với công nhân rằng họ nên yêu nhà xưởng, coi công ty như ngôi nhà của mình vậy. Đó là cách xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Tuy nhiên, thời đại ngày nay, một công ty thành công phải ít được xem là nhà hơn, mà nên được nhìn nhận mang nền tảng dám nghĩ dám làm nhiều hơn. Nền tảng đó dành cho những công trình tiên phong, mà nhân viên có thể nhận ra giá trị con người của họ. Việc dịch chuyển này khá khó khăn để nhiều công nhân chấp nhận.

Tinh thần dám nghĩ dám làm

S+B: Vậy kể từ khi công ty được thành lập, ông đã duy trì nền tảng dám nghĩ dám làm đó chưa thưa ông?

Zhang: Không ở mức độ như chúng tôi thực hiện ngày hôm nay. Chúng tôi luôn có một cảm giác khẩn trương ở Haier kể từ khi chúng tôi bắt đầu xây dựng lại công ty vào năm 1984.

Ở thời điểm đó, Haier đang ở bên bờ vực phá sản. Chất lượng nói chung của nhân viên rất thấp; toàn thể phân xưởng chỉ có 2 nhân viên tốt nghiệp đại học. Kể từ thời điểm ban đầu, chúng tôi cảm thấy có một khoảng cách cực kỳ lớn giữa chúng tôi và những công ty quốc tế đã có tên tuổi, một khoảng cách mà chúng tôi buộc phải vượt qua. Cách duy nhất để làm điều này là phải theo đuổi con đường liên tục tự cải tiến mình.

Sau khi chúng tôi đón nhận trách nhiệm và chèo lái công ty, chúng tôi quan sát và thấy rằng rất nhiều công ty xung quanh chúng tôi, ngay cả một vài hoạt động tốt hơn, bị đóng cửa. Điều này càng thôi thúc chúng tôi phải thay đổi càng nhanh càng tốt.  Chúng tôi thấy rằng không phải thách thức ngày một, ngày hai, mà để tồn tại và có thể cạnh tranh, chúng tôi phải có tầm nhìn dài hạn. Đó là lý do giải thích vì sao chúng tôi xây dựng văn hóa công ty phải tự đặt câu hỏi cho bản thân. Mỗi người phải luôn luôn thử thách các ý tưởng của chính họ, và tiếp tục vượt qua bản thân mình.

Năm 1999, chúng tôi liên doanh nước ngoài, mở nhà máy ở những nơi như Mỹ. Tại thời điểm đó, chúng tôi coi GE (tập đoàn General Electric) như chuẩn so sánh cho công ty. Giống như một cuộc đấu võ đài vậy, chúng tôi giống như một võ sĩ đang lên phải đấu với Mike Tyson. Dĩ nhiên là về các tiêu chuẩn truyền thống, chúng tôi không có cơ hội đấu trong cuộc chơi này. Nhưng nhìn lại ở công ty, chúng tôi có một câu nói khác rằng: “Khi tìm kiếm một đối tác chơi cờ, hãy tìm một bậc thầy.”

S+B: Ông đã có những cách gì đặc biệt để nuôi dưỡng tinh thần dám làm dám thất bại tại Haier?

Zhang: Gần đây nhất, chúng tôi tổ chức lại công ty. Trước kia, chúng tôi xây dựng đội ngũ bán hàng ở Trung Quốc theo mô hình kim tự tháp. Các nhân viên bán hàng phải quản lý việc kinh donah ở cấp độ quốc gia, tỉnh thành và thành phố.

Sau khi kỷ nguyên Internet xuất hiện, chúng tôi nhận ra rằng cấu trúc cấp bậc tam giác này khiến mọi người gặp khó khăn để thích ứng với những điều kiện mới. Vì thế, chúng tôi tái tổ chức chính bản thân thành một nền tảng dám nghĩ dám làm. Chúng tôi san phẳng mọi thứ, cắt bỏ mọi cấp bộ quản lý bậc trung. Chúng tôi phân quyền thành 2800 địa phận. Mỗi tổ chức địa phận sẽ bao gồm 7 người, hoặc ít hơn.

Việc chuyển đổi thực sự rất thách thức. Như một kết cục, ngay lập tức hơn 4000 nhân viên rơi vào cảnh thất nghiệp. Nhiều người trong số đó nhanh chóng được mời trở lại ứng tuyển, nhưng lần này dành cho những vị trí mang tinh thần doanh nhân, cho phép họ có thể xây dựng những đơn vị kinh doanh dưới thương hiệu Haeir. Chưa có công ty Trung Quốc, ở quy mô như chúng tôi, đã thực hiện điều này.

Đón nhận những thấu cảm người tiêu dùng

S+B: Việc thay đổi cấu trúc phẳng của công ty đã ảnh hưởng đến những người trong công ty như thế nào?

Zhang: Bất kể khi nào anh theo đuổi cải tổ, luôn luôn có không ít người, do đụng chạm đến quyền lợi của họ, sẽ khiến họ không vui.Một vài có thể không thích ứng được, nhưng nếu ra đi, họ khó có thể tìm thấy một công việc tốt tương tự, nên họ phàn nàn. Cách duy nhất chúng tôi có thể làm là cung cấp cho nhân viên một sân chơi công bằng, nơi họ có thể cạnh tranh bình đẳng với những cơ hội từ công ty. Tuy nhiên, thực tế chỉ bấy nhiêu thì chưa đủ. Nhiều nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết cho thời cuộc mới. Và chúng tôi phải làm gì đây? Đây vẫn là một câu hỏi khó mà chúng tôi vẫn chưa giải quyết được rốt ráo.

Một thách thức lớn khác là làm thế nào để công ty thực sự hoạt động không biên giới. Chúng tôi sử dụng kỹ thuật số để kết nối với mọi người. Trong câu hỏi của anh, anh hỏi những người “trong công ty,” nhưng thực tế chúng tôi tin rằng không chỉ “trong” nữa, mà còn ở “ngoài.” Là người lãnh đạo Haier, mục đích của tôi không còn chỉ là một nhà sản xuất đồ gia dụng nữa, mà còn trở thành nơi tương tác và trao đổi giữa những người đến từ bất kỳ đâu. Tôi muốn chuyển đổi công ty thành một công ty có nền tảng Internet, không bị giới hạn bởi biên giới. Bất kể ai có khả năng, hãy đến và làm việc với chúng tôi.

Hiện tại chúng tôi có rất nhiều doanh nhân làm việc cùng với chúng tôi, và họ không phải là người “trong” công ty. Một vài không hứng thú với việc tham gia vào đội ngũ Haier, họ thích ở ngoài xã hội, liên doanh với công ty, và sử dụng nên tảng của chúng tôi để xúc tiến công việc của mình. Những người trong công ty cũng có thể tự do ra đi bất kỳ lúc nào, và họ vẫn sử dụng nền tảng Haier để làm việc, mặc dù thật sự họ không còn làm cho Haier nữa. Về mặt dài hạn, sẽ không có bất kỳ nhân viên công ty nào, mà chỉ có nền tảng Haier mà thôi.

Chúng tôi mời gọi khách hàng tham gia vào quy trình này cũng như vậy. Trong quá khứ, người tiêu dùng sẽ nghe ngóng qua quảng cáo xem sản phẩm nào của Haier là tốt, và họ sẽ mua các sản phẩm này. Còn giờ, chúng tôi mời cả khách hàng của mình tham gia vào cả quy trình phát triển sản phẩm. Mọi thứ không còn giống như ở quá khứ, khi quy trình này là bí mất. Ví dụ như sản phẩm thiết bị thông minh kiểm soát bằng điện thoại thông minh Air Box, dùng để giám sát và điều chỉnh khí hậu trong một tòa nhà, bằng cách kết nối với các thiết bị điều hòa di động, lò sưởi, lọc không khí, giới thiệu lần đầu vào năm 2014. Nó là kết quả của một lượng lớn thông tin quý đóng góp từ người dùng. Họ hướng dẫn chúng tôi những vấn đề như bộ phận AC (điện xoay chiều) nên có thể kiểm tra được tình trạng trong lành của không khí, và được kiểm soát thông minh. Sản phẩm này khác biệt hoàn toàn so với những sản phẩm trước đó. Thiết bị Air Box có thể kiểm soát bất kỳ đơn vị điện xoay chiều AC nào của công ty, chứ không chỉ các sản phẩm của Haier mà thôi. Đây hoàn toàn là kết quả của một quá trình tương tác và hợp tác không ngừng.

S+B: Tại sao việc xây dựng công ty xoay quanh những nền tảng này đem lại cho Haier lợi thế?

Zhang: Ý tưởng quản lý theo nền tảng hoàn toàn trái ngược với cách chúng tôi đã từng sử dụng để quản lý công ty trước đây. Đầu tiên, nó cho phép chúng tôi mang đến và hợp nhất nhiều hơn cac nguồn lực – tất cả những gì đóng góp vào sẽ có khả năng không bị cản trở. Trước kia, luôn có rào cản. Thứ hai, việc tất cả cùng tham gia vào nền tảng như một nguồn lực có thể giúp kết quả tối đa nhất. Trước đó, tối đa hóa lợi ích cho công ty phải là ưu tiên đầu tiên. Điều này giới hạn khả năng chúng ta có thể đạt được mục tiêu trên.

Còn giờ đây, quản lý theo cách này, chúng tôi không còn phải điều phối mọi thứ nữa. Chúng tôi là chất keo gắn kết mọi thứ lại với nhau. Là chất keo đó là một công việc không hề đơn giản, mà chúng tôi phải thiết lập rất nhiều cách khác nhau để quản lý các nguồn lực.

Ví dụ như chúng tôi có nền tảng tương tác được sử dụng để tìm ra các giải pháp chất lượng và xử lý nguồn nước. Thay vì phát minh mọi thứ để bán trong lãnh địa này, chúng tôi đóng vai trò như một tổ chức gắn kết những thông tin bổ ích và nỗ lực từ các công ty xử lý nguồn nước toàn cầu, thành một nền tảng. Chúng tôi cũng học và tìm cách giải quyết những nhu cầu của người tiêu dùng thông qua tương tác trực tiếp với họ. Và hiện tại đội nhóm của chúng tôi làm việc với nền tảng tương tác giải pháp xử lý nước đều phải làm việc như thế này.

S+B: Làm cách nào ông phát triển và nâng lên trình độ cao việc nắm bắt những thông tin quý mà khách hàng cung cấp?

Zhang: Khoảng năm 2010, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi có rất nhiều sản phẩm mà chúng tôi dành ra rất nhiều nỗ lực để hiểu và đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, nhưng kết quả lại chỉ thường đạt một nửa mức kỳ vọng. Trong kỷ nguyên Internet, khi con người liên tục phát hiện ra những nhu cầu mới, cuộc cách mạnh thị hiếu người dùng tạo ra một sức ép cực kỳ lớn. Chúng tôi có những sản phẩm mà đáng lý sẽ tung ra thị trường, việc nghiên cứu và phát triển cho thấy không có gì để phàn nàn, tuy nhiên, khi chào bán, kết quả lại không mấy tích cực.

Điều này khiến chúng tôi suy nghĩ: Làm cách nào chúng tôi có thể chuyển đổi so với quá khứ, khi mà chúng tôi nghiên cứu nhu cầu của khách hàng thông qua những bảng hỏi, các cuộc gọi điện thoại, về với thực tế, là khi nào chúng tôi có thể tương tác với người tiêu dùng trực tiếp hơn?

Vì thế, chúng tôi nghĩ ra những ý tưởng mới. Đối với một số đồ gia dụng, chúng tôi thiết kế một nhóm các mô-đun khác nhau, và mời người tiêu dùng lựa chọn màu sắc, thiết kế mà họ muốn. Có ngày, chúng tôi bán hơn 10 nghìn tivi trực tuyến. Điều này khiến chúng tôi nhận ra rằng lối tư duy cũ và cách làm ăn lúc trước cần phải xem xét lại toàn bộ.

Nhiều nhân viên, đặc biệt là những người ở cấp bậc quản lý, có những khoảng thời gian khó khăn để chấp nhận phương pháp mới. Khi chúng tôi bắt đầu yêu cầu những sản phẩm mới phải được phát triển bằng cách hợp tác với người tiêu dùng từ đầu đến cuối, nhiều người cảm thấy không biết cách làm như thế nào. Một số phản ứng ra mặt, từ chối tham gia, trong khi những người khác thì không mấy hứng thú. Khởi đầu cho cách nghĩ, làm mới là series máy điều hòa không khí Dizun và Tianzun. Các sản phẩm mới này bao gồm các tính năng đo lường chính xác nhiệt độ, kết nối với thiết bị điện thoại thông minh để kiểm soát, và với Tianzum, ánh sáng từ máy thay đổi cho biết chất lượng không khí trong phòng.

Ngay từ đầu, chúng tôi nói với nhân viên của mình rằng sẽ không có gì to tát cả, nếu họ thất bại, vì đây là một quy trình thử sai (trial & error). Những nhân viên này đã hoàn thành nhiệm vụ mới một cách xuất sắc. Kể quả là chúng tôi yêu cầu tất cả các sản phẩm phải được phát triển theo hướng này, cho phép người dùng là những cộng tác viên tương tác. Đồng thời, chúng tôi cũng nói với tất cả các đối tác quảng cáo truyền thống là chúng tôi sẽ không thực hiện quảng cáo trực tiếp nữa. Nhiều hãng quảng cáo rất không vui vì họ mất đi miếng cơm lớn. Nhưng sẽ tốt hơn khi mọi việc thay đổi, và chúng tôi có thể đáp ứng được khách hàng của mình một cách trực tuyến.

Khác biệt hóa từ những ý tưởng

S+B: Làm cách nào ông quyết định khía cạnh nào của công ty nên mang tính mở, tinh thần dám làm dám thất bại, còn những nguyên tố lõi khác thì nên giữ nguyên?

Zhang: Đây thực sự là một câu hỏi khó, và chúng tôi vẫn đang tìm câu trả lời đích xác. Chúng tôi đi đến quyết định nhiều mảng trước đây vốn là bí mật, không thể công bố được, thì nay phải mở ra. Ví dụ như khi đụng đến vấn đề bằng cấp phát minh trong quá khứ, những công nghệ và sản phẩm mới luôn được giữ kín tuyệt mật cho đến ngày sản phẩm mới được tiết lộ. Ngày nay thì khác, chúng tôi mời người tiêu dùng tham gia một phần vào quy trình R&D. Ngay cả khi sản phẩm được chào bán thành công, chúng tôi liên tục hoàn chỉnh, mà giai đoạn này người tiêu dùng cũng sẽ tiếp tục góp phần vào, kể cả các đối thủ. Ví dụ như khi R&D các sản phẩm gia dụng vô tuyến Haier, chúng tôi mời những đối thủ trên khắp toàn cầu cùng tham gia.

Công việc này ban đầu rất khó chấp nhận. Vì nó có nghĩa chúng tôi không còn lưu giữ tuyệt đối các bí mật như trong quá khứ. Một khi thành công, dù chỉ là tạm thời, thì tất cả những bên tham gia vào đều được hưởng lợi. Điều này không phải đúng hoàn toàn trong quá khứ, nhưng ngày nay thì khác, vì đây là cách mọi việc được thực hiện.

S+B: Điều gì làm ông nghĩ là điểm khác biệt đầu tiên phân biệt giữa Haier và các công ty khác?

Zhang: Một trong những khác biệt lớn nhất là khả năng chúng tôi làm lại và xem xét nghiêm túc bản thân. Nhiều công ty có cách nghĩ và vận hành quá khô cứng, trở nên khó thay đổi, đặc biệt là cấu trúc của họ. Ở các công ty Trung quốc, hầu như là bất khả thi để buộc một nhà lãnh đạo từ chức do không điều hành tốt, đặc biệt khi họ đã ở cấp trung, cao quản lý. Ở Haier thì ngược lại, chúng tôi có thể thay đổi rất nhanh. Chúng tôi phản ứng với sự thay đổi môi trường kinh doanh bằng cách loại bỏ hay điều chỉnh hơn một nửa các chức vụ quản lý phó chủ tịch.

Yếu tố chính tạo nên sự khác biệt này là văn hóa công ty. Bất kỳ ai làm cho Haier, đặc biệt là các nhà quản lý, hiểu rằng chúng tôi đánh giá cực kỳ quan trọng việc thay đổi và thích nghi với nhu cầu của người dùng và những thay đổi từ môi trường kinh doanh. Một vài người đã rời Haier và làm việc ở các công ty khác đã viết thư cho tôi, và họ nói rằng, điểm khác biệt lớn nhất giữa Haier và công ty mới của họ là các mối quan hệ cá nhân ở Haier rất minh bạch. Điều này họ không tìm thấy ở các công ty khác.

S+B: Điều gì khác biệt mà khách hàng và người tiêu dùng nhận thức được?

Zhang: Trước khi chúng tôi thay đổi ở thời đại Internet, điểm khác biệt lớn nhất giữa chúng tôi và các công ty khác là chúng tôi cam kết cho sự trung thực. Chúng tôi tạo ra câu slogan quảng cáo: “Mãi mãi trung thực.” (Forever honest) Những người tiêu dùng có thể nhận ra rằng những công ty khác không quan tâm đến một vài nhu cầu của họ, còn với Haier, họ nhận thấy chúng tôi giải quyết những nhu cầu đó ngay lập tức. Đặc biệt là ở công tác dịch vụ sau bán hàng, có một sự khác biệt lớn trong nhận thức giữa người tiêu dùng là đây là điểm khác biệt lớn nhất giữa Haier và các công ty khác. Đây là một lý do quan trọng giải thích vì sao Haier có thể lớn mạnh rất nhanh, và trong một thời kỳ dài như vậy.

Ngày nay, chúng tôi hy vọng người tiêu dùng có thể tận hưởng những trải nghiệm tuyệt vời từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc. Chúng tôi vẫn đang làm việc trên quan niệm này. Các khách hàng vẫn chua cẩm thấy có gì quá đỗi đặc biệt. Chúng tôi biết họ khá hạnh phúc với cách phân phối của chúng tôi. Chúng tôi có chính sách nếu hàng không được chuyển đến tay khách hàng trong vòng 24 giờ ở Trung Quốc, chúng sẽ miễn phí. Không một công ty nào khác dám hứa và thực hiện điều này. Tương tự, Haier là nhà sản xuất duy nhất các thiết bị gia dụng lớn có thể kết hợp cả việc giao hàng và lắp đặt. Đây là một trong những lý do giải thích vì sao chúng tôi hợp tác với trang thương mại điện tử  (e-commerce) Alibaba. Mọi thứ nói trên đều khả thi vì chúng tôi có nền tảng ủng hộ đằng sau. Ở khu vực tiền phương trao đổi thông tin, chúng tôi vẫn còn nhiều việc phải làm để bắt kịp.

S+B: Chúng tôi biết ông là người rất quan tâm đến những xu hướng thay đổi trong các lý thuyết quản trị. Những lý thuyết hoặc ý tưởng quản trị nào ảnh hưởng đến đường hướng của ông nhất khi ông điều hành công ty?

Zhang: Đối với cá nhân tôi, người có tầm ảnh hưởng nhất ở lý thuyết quản trị là Peter Drucker. Những gì ông ấy đã nói, nghiên cứu có thể tóm tắt ở hai luận điểm chính sau. Thứ nhất, cách duy nhất đúng và hiệu quả để tăng giá trị của một công ty là tạo ra khác hàng. Thứ hai, nhân viên không nên là những người thực hiện; họ nên là các cá thể có thể nhận ra giá trị của mình bằng việc ra quyết định. Xuyên xuốt lịch sử công ty chúng tôi, các vai trò đã được tổ chức dựa trên các lý thuyết của Drucker.

Kể từ khi Internet ra đời, những người gây ảnh hưởng nhiều nhất lên chúng tôi là những chuyên gia người Mỹ như Chris Anderson và các lý thuyết của ông về chiếc đuôi dài (long tail) và nền văn hóa “nhà sản xuất” (maker), và Clay Shirky với tác phẩm Here Comes Everybody: The Power of Organizing without Organizations (tạm dịch: Dành cho mọi người: Sức mạnh của tổ chức mà không cần đến các tổ chức) (Penguin Press, 2008). Có rất nhiều ý tưởng từ nước Mỹ liên quan đến Internet đã có ảnh hưởng lớn đến những cải tổ của chúng tôi.

Chúng tôi cố gắng thực hiện những quan niệm này vào cách nghĩ của mọi người. Ví dụ như mỗi thứ 7, chúng tôi tổ chức cuộc họp lãnh đạo hàng tuần, để trao đổi về các ý tưởng, khuyến khích mọi người thay đổi cách họ  tư duy. Chúng tôi cũng cố gắng đưa những quan niệm này vào thực tiễn. Để tránh những sai lầm lớn, chúng tôi luôn luôn thực hiện những thí điểm nhỏ trước. Chỉ khi nào các thí điểm đã thành công, thì chúng tôi mới thực hiện trên quy mô lớn hơn.

S+B: Ông đánh giá như thế nào về sự trưởng thành và phát triển của nhân viên mình?

Zhang: Trong quá khứ, chúng tôi có cách tiếp cận chọn lọc và huấn luyện ở quy mô lớn, nhằm tuyển người, giống các công ty phương Tây. Cách này giúp chúng tôi tìm được người có khả năng chuyên môn cao, phù hợp với văn hóa công ty, nhưng họ thiếu sự sáng tạo. Việc tuyển dụng không bao giờ yêu cầu các kỹ năng liên quan đến đổi mới, và đây là một vấn đề lớn.

Những nhân viên ngày nay nên được khuyến khích phải nghĩ cho bản thân họ. Họ nên được truyền tinh thần dám nghĩ dám làm dám thất bại, đổi mới, và không phải là những người răm rắp nghe và thực thi lệnh. Kể từ giờ trở đi, các công ty như Haier sẽ trở thành một hệ sinh thái. Bạn có thể tìm thấy mình làm việc cùng một nhóm người mà bạn còn chưa biết ngày hôm qua, và sau ngày mai, bạn lại tiếp tục độc lập với hướng đi riêng. Mọi người đến với nhau vì những dự án đặc thù, sau đó họ lại giải tán. Đây là cách tổ chức công việc rất năng động và linh hoạt.

S+B: Liệu đợt sóng đổi mới này sẽ mang ông đi xa như những gì ông kỳ vọng?

Zhang: Đó là một câu hỏi không có hồi kết. Tôi chỉ muốn nói một điều đơn giản: Không bao giờ đi theo một con đường nào duy nhất. (Trong quyển sách phát hành năm 1939 của tác giả Joseph Schumpeter Business Cycles: A Theoritical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process (Tạm dịch: Những chu kỳ kinh doanh: Một phân tích lý thuyết, lịch sử và thống kê của quá trình nhà tư bản) (McGraw-Hill), ông đã định nghĩa đổi mới là việc tái tổ chức các yếu tố sản xuất. Bạn và đối thủ của bạn đều tiếp cận những nguồn lực như nhau. Chỉ khi nào luôn nghĩ đến các cách mới để tái tổ chức những nhân tố này, thì bạn mới có thể khác biệt hóa bản thân mình được. Giống như chơi bài poker vậy. Mỗi người đều có cùng số quân bài. Cách chơi mới quyết định bạn sẽ thắng hay thua.

Tóm lại:

4 trụ cột của sự khác biệt về năng lực cạnh tranh của Haier là:

+ Đổi mới dựa trên lắng nghe phản hồi người tiêu dùng (trong công ty gọi là Lãnh đạo dịch vụ khách hàng): liên tục thiết kế, sản xuất các sản phẩm mới, và gia tăng sự phục vụ ở các thị trường địa phương và các nhu cầu đặc trưng của người tiêu dùng, đặc biệt là nhu cầu của tầng lớp trung lưu mới nổi Trung Quốc.

+ Xuất sắc vận hành: hướng đến các sản phẩm chất lượng cao ở chi phí cực thấp, thông qua việc liên tục cải tiến, không có lỗi sản phẩm, và văn hóa cạnh tranh nội bộ.

+ Quản trị mạng lưới phân phối địa phương: một điều mà các quốc gia mới nổi và các thị trường địa phương thường khó xử lý với vấn đề chuỗi giá trị phi tập trung.

+ Sản xuất và phân phối theo nhu cầu: thiết kế và vận hành hệ thống phân phối theo lực đẩy (pull-oriented), không lưu kho, cho phép quản lý ở chi phí tối thiểu.

Nguồn: FGATE

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s