Logic mix trong kinh doanh – đầu tư

Kinh doanh và đầu tư giá trị có gì giống nhau? Đó chính là việc phân bổ vốn sao cho hiệu quả và mang lại lợi ích cho các bên liên quan. Nhiều nhà quản lý thường mong muốn sở hữu những công ty tốt mà họ không nên mua, hoặc nắm giữ những mảng kinh doanh mà họ nên bán. Dưới đây là những trường hợp một vài công ty đã gặp phải và tìm cách xử lý, khi phải đối mặt với những quyết định khó khăn. 3 loại logic kinh doanh và đầu tư giới thiệu trong bài sẽ giúp bạn hữu ích cho suy nghĩ khi phân bổ vốn đầu tư của mình.

Với những công ty sở hữu một danh mục các mảng kinh doanh khác nhau, các quyết định đầu tư hiếm khi rõ ràng – đặc biệt khi các lý do hợp lý khác nhau trở nên mâu thuẫn. Bài viết này trích một phần từ quyển sách mới Strategy for the Corporate Level: Where to Invest, What to Cut Back and How to Grow Organisations with Multiple Divisons (tạm dịch: Chiến lược cho cấp doanh nghiệp: Đầu tư ở đâu, Cắt giảm cái gì, và Làm cách nào tăng trưởng những tổ chức với nhiều bộ phận khác nhau) – tác giả Jossey-Bass, tháng 6 năm 2014. Qua bài viết, bạn sẽ hiểu được các tình huống nhạy cảm liên quan đến danh mục kinh doanh của công ty, và sự đánh đổi từ ban lãnh đạo công ty trong việc xử lý chúng.

Những nhà quản lý thường ra các quyết định liên quan đến danh mục các mảng kinh doanh của công ty dựa trên một loạt các lý lẽ logic khác nhau. Lựa chọn đầu tư, cắt giảm, thâu tóm, hoặc thoái vốn lý tưởng nhất có thể được quyết định dựa trên:

1. Logic kinh doanh: Sức mạnh của mức độ hấp dẫn mang tính cạnh tranh của công ty quyết định.
2. Logic tạo thêm giá trị: Tiềm năng cải thiện công ty, hoặc tạo ra cộng hưởng (synergy) với những công ty khác.
3. Logic thị trường  vốn: Tình hình của thị trường vốn – liệu thị trường có đang đánh giá công ty tương đối đắt, rẻ so với giá trị hiện tại ròng (NPV) của các dòng tiền tương lai mà công ty có thể tạo ra.

Cả ba kiểu lập luận logic này đều quan trọng trong việc ra quyết định tốt liên quan đến danh mục kinh doanh của công ty. Mọi quyết định đều dễ dàng, nếu cả ba kiểu lý lẽ này đều cùng hướng về một đích. Tuy nhiên, khi chúng mâu thuẫn với nhau, quyết định trở nên khó khăn và phức tạp. Lấy ví dụ, nếu một công ty có khả năng bán với mức giá cao hơn giá trị thật của nó, khả năng nó bị thâu tóm là khó, nhưng ban lãnh đạo sẵn sàng bán là hoàn toàn có thể, trừ khi công ty có thể hoạt động tốt hơn nhiều nếu bạn sở hữu nó, hoặc nó có thể tạo thêm giá trị đến các mảng kinh doanh khác mà bạn hiện đang sở hữu. Nếu một công ty về cấu trúc kém hấp dẫn vì nó hoạt động trong một ngành có biên lợi nhuận thấp, và thiếu lợi thế cạnh tranh đáng kể, khả năng bạn muốn bán công ty hoặc đóng cửa nó sẽ cao hơn, miễn là mức giá bạn nhận được cao hơn giá trị mà bạn có thể tạo ra nếu tiếp tục sở hữu nó. Nhưng bạn có thể vẫn muốn tiếp tục duy trì mảng kinh doanh này, vì bạn tin mình có thể cải thiện vị thế cạnh tranh, hoặc mảng kinh doanh này có thể gia tăng vị thế của công ty bạn, hoặc tạo thêm những năng lực ở những ngành tương tự.

Bài toán hóc búa ở đây là phải lựa chọn và đánh đổi giữa những lý do khác nhau liên quan đến việc mua bán công ty. Tốt hơn hết, bạn cần đánh giá đúng cả ba kiểu lập luận nói trên, và tránh để một lý lẽ nào vì cảm tính làm ảnh hưởng, hoặc bỏ qua các lập luận còn lại. Thường thì chúng ta gặp phải tình huống: ban lãnh đạo quyết định sẽ mua cái gì trước tiên, rồi mới xem xét sẽ tạo thêm giá trị như một phần của việc định giá thâu tóm, hoặc quy trình tích hợp hệ thống sau thâu tóm, hoặc khăng khăng giữ lại mảng kinh doanh tệ lậu, mà không xem xét đến khả năng có nhiều người sẵn sàng muốn mua lại mảng kinh doanh đó. Bài này không phải dùng để chỉ ra cái sai của những ban lãnh đạo đã không đánh giá đúng ba kiểu lý lẽ nói trên. Thay vào đó, nó đề cập đến những tình huống hóc búa, khi các logic lập luận dẫn đến các hướng giải quyết khác nhau, và làm cách nào những nhà quản lý đã ra quyết định khi họ ở trong những tình huống này.

1. Bạn có thể tạo ra giá trị, nhưng mảng kinh doanh về cơ bản là thiếu hấp dẫn

Hầu hết ban quản trị các công ty thường tránh các mảng kinh doanh mang lại lợi suất đầu tư thấp, vị thế cạnh tranh kém, hoặc triển vọng tăng trưởng hạn chế, đặc biệt là ở những ngành phức hợp. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn giỏi trong việc tạo ra thêm giá trị mới cho những công ty với những mảng kinh doanh này? Câu trả lời dĩ nhiên là tập trung vào những gì mà bạn có thể làm xuất sắc.

Chúng ta cùng xem xét trường hợp của Grupo Bimbo, một tập đoàn khổng lồ Mexico được định giá 14,1 tỷ đô, vốn là công ty sản xuất bánh mỳ lớn nhất thế giới. Công ty hoạt động ở mảng kinh doanh đầy thách thức: các sản phẩm bánh mỳ. Những sản phẩm này vốn nổi tiếng với việc cho biên lợi nhuận thấp, một phần là bởi các khách hàng vốn rất nhạy cảm về giá. Các đối thủ chính như Hostess Brands đã bị phá sản, và một số khác thì đang lụi tàn dần dần. Tuy nhiên, giá cổ phiếu của Grupo Bimbo lại tăng đến 700% kể từ năm 2000, và doanh thu đã hầu như tăng gấp đôi trong 5 năm qua.

corporate-porfolio-decision1-818x460

Bí quyết của Grupo Bimbo là công ty tạo ra thêm rất nhiều giá trị mới cho mảng kinh doanh bánh mỳ mà công ty sở hữu. Công ty tập trung rất mạnh vào cho việc vận hành. Điển hình là công ty rất giỏi trong việc quản lý phân phối lộ trình vận chuyển của các xe tải chuyên chở bánh mỳ. Công ty thực hiện từ 3 đến 5 lần phân phối mỗi tuần cho hơn 52.000 lộ trình, đến 2,2 triệu điểm bán hàng quốc gia, khu vực, và mạng lưới địa phương. Mỗi xe tải được trang bị một máy tính giúp tối ưu hóa quy trình. Công ty cũng rất giỏi trong việc tạo nên những kỹ năng mới. Hầu hết máy móc dùng trong các nhà xưởng đều được phát triển và sản xuất bởi bộ phận công nghiệp của chính công ty. Công ty cũng tự sản xuất cho mình phần lớn các bao bì đóng gói plastic để sử dụng cho các sản phẩm của mình. Cuối cùng, việc chú trọng vận hành của công ty còn thể hiện ở việc tạo ra những sản phẩm bánh mỳ chất lượng cao, tại những cơ sở sản xuất tốt nhất. Tất cả những năng lực này đã kết hợp lại với nhau, cho phép Grupo Bimbo có thể thích nghi với khẩu vị địa phương ở những nơi công ty phục vụ, và cả những nhu cầu thưởng thức bánh mỳ trên phạm vi toàn cầu. Công ty vận hành ở 19 quốc gia, trải dài trên cả 4 châu lục. Thông qua việc tăng trưởng thuần túy tự thân ở những quốc gia chính mà công ty phục vụ, cùng với việc đẩy mạnh hoạt động thâu tóm, vốn nay đã tích hợp vào mảng kinh doanh bánh mỳ của công ty như việc mua lại Weston Foods (bộ phận sản xuất bánh mỳ của Sara Lee’s American), mua lại mảng sản xuất bánh mỳ của Hostess Brands, và gần đây nhất là việc mua lại Canada Bread, hiện tại, công ty là một trong những nhà sản xuất bánh mỳ lớn nhất thế giới.

Việc thâu tóm công ty ở những ngành phức hợp, có lợi nhuận biên thấp không phải là một chiến lược phổ biến cho mọi người tham gia. Một rủi ro của việc mua lại hay nắm giữ những mảng kinh doanh kém hấp dẫn là thường thì chúng không mang lại một lợi suất từ những gì đầu tư thêm xứng đáng. Vì thế, với những người ra quyết định như ở Grupo Bimbo, họ phải cân nhắc rất kỹ ba lập luận nói trên. Ngành này khó cạnh tranh đến mức nào? Họ có thể tạo thêm giá trị gì để bù vào lợi suất đầu tư thấp? Liệu họ có thể mua tài sản ở mức giá chiết khấu, hoặc không phải trả quá nhiều để thâu tóm cho bằng được?

2. Bạn không thể tạo thêm giá trị, nhưng về bản chất, mảng kinh doanh đã rất hấp dẫn

Nhà quản lý nào cũng đều thích sở hữu những công ty hấp dẫn, với biên lợi nhuận cao, sở hữu lợi thế cạnh tranh tốt. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu như bạn không giỏi trong việc tạo thêm giá trị cho công ty đó? Câu trả lời hẳn nhiên là bạn cần phải học cách tạo ra giá trị thêm, và học càng nhanh càng tốt.

Khi Rolls-Royce thâu tóm mảng kinh doanh hàng hải từ Vickers vào năm 1999, công ty có thêm rất nhiều mảng kinh doanh khác nhau, một trong những số đó là mảng kinh doanh tàu chạy xa bờ Ulstein. Công ty nhỏ ở Na Uy này chuyên sản xuất các linh kiện và hệ thống cho những con tàu được sử dụng để tiếp tế cho các dàn khoan dầu – hoạt động ở môi trường vùng biển nước sâu, vốn cần những con tàu có công nghệ cao, luôn phải duy trì trong phạm vi chỉ vài mét so với dàn khoan. Ở góc độ logic về mặt kinh doanh, Rolls-Royce có thể thấy rằng đây là một mảng kinh doanh về cơ bản hết sức hấp dẫn. Tuy nhiên, Rolls-Royce lại khó có thể tạo thêm ra nhiều giá trị mới cho Ulstein trong ngắn hạn. Ulstein cần phải mở rộng dòng sản phẩm, tấn công bằng việc cung cấp các tính năng của sản phẩm có khả năng phục vụ các thị trường ngách, và xây dựng năng lực mới để có thể cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu. Mặc dù Rolls-Royce rõ ràng sở hữu rất nhiều lợi thế về năng lực tương quan, như đội ngũ bán hàng toàn cầu trong ngành hàng không, một bảng cân đối mạnh, đội ngũ nhân viên tài năng, và một thương hiệu nổi tiếng, nhưng các nhà quản lý sớm nhận ra rằng chỉ đó thì chưa đủ để có thể thành công khi bước chân sang một ngành hoàn toàn khác.

corporate-porfolio-decision2

Chuỗi cung ứng khép kín ở ngành hàng hải mà Rolls-Royce đang hoạt động – Ảnh: Internet

Thay vì bán Ulstein, Rolls-Royce chăm chút cho việc xây dựng năng lực mới để có thể tạo thêm giá trị mới trong tương lai cho mảng kinh doanh mới này. Công ty thuê hẳn một giám đốc mới phụ trách cho mảng kinh doanh hàng hải. Vị “thuyền trưởng” mới này tập hợp những nhân lực tài năng từ cả Ulstein và các công ty hàng hải khác, cả trong và ngoài Rolls-Royce, thành một đội nhóm có thể mang lại những giá trị mà Rolls-Royce đã thực hiện và còn hơn thế nữa. Mấu chốt là phải hiểu sự khác nhau giữa việc bán các hệ thống, như các hệ thống lái tự động kiểm soát điện tử, với các linh kiện, như các động cơ diesel. Đội mới này nhanh chóng xây dựng cho mình năng lực những gì tinh hoa mà Rolls-Royce đã có để giải quyết vấn đề cần giải quyết. Ví dụ, đội này áp dụng những bài học vận hành trong ngành hàng không dân sự và quốc phòng (những mảng thế mạnh của Rolls-Royce), và mang chúng vào mảng kinh doanh hàng hải khi chào các dịch vụ hỗ trợ trong dài hạn đến các công ty khai thác tàu. Kết quả là mảng hàng hải mới của Rolls-Royce đã tăng trưởng ấn tượng, với doanh thu 750 triệu bảng trong năm 2000 lên đến 2,5 tỷ đô trong năm 2010, và ngày nay, công ty là tay chơi dẫn đầu thị trường này trên toàn cầu. Nhưng để đến được vị trí như ngày hôm nay, công ty đã phải phát triển rất nhiều kỹ năng sở hữu cần thiết, để có thể biến tầm nhìn thành hiện thực.

Sẽ rất dễ dàng để chúng ta giả định rằng công ty có thể có khả năng học cách để trở thành một người sở hữu tốt, đặc biệt là khi mảng kinh doanh rất hấp dẫn, nhưng quên đi rằng việc phát triển những kỹ năng mới ở cấp độ công ty là không dễ dàng gì. Điều này đòi hỏi những thay đổi đáng kể về con người, và một thái độ sẵn sàng bỏ qua những thói quen và quy trình cũ trong quá khứ, và thường thì thất bại trong việc trở thành một người sở hữu tốt không quá khó kiếm, nếu không muốn nói là đầy rẫy.

3. Bạn có thể tạo thêm giá trị cho một công ty vốn dĩ đã rất hấp dẫn, nhưng nó lại đang được định giá đắt

Khi bạn tìm thấy một công ty hấp dẫn mà bạn nghĩ mình có thể tăng thêm giá trị cho nó, bản năng mách bảo bạn phải thâu tóm hoặc nắm giữ nó (nếu đã có trong tay). Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu như công ty bạn sở hữu này được định giá trên thị trường vốn cao hơn mức NPV của nó, ví dụ như công ty hoạt động ở một ngành thời thượng, và các đối thủ đang ráo riết cạnh tranh để giành lấy những phần thưởng xứng đáng? Nếu bạn sở hữu, bạn có nên bán? Nếu bạn đang xem xét thâu tóm, bạn có nên rút lui khỏi việc đấu giá hay không? Câu trả lời hiển nhiên là tùy thuộc vào việc bạn có đang tìm kiếm cơ hội thâu tóm hay không, hay là bạn đã sở hữu hẳn mảng kinh doanh đó, và liệu thị trường vốn nhìn nhận và định giá đắt công ty là tạm thời hay mãi mãi.

Nếu bạn đang tìm kiếm cơ hội thâu tóm, câu trả lời hiển nhiên là hoặc bạn thay đổi chiến lược, vì thế bạn không có nhu cầu mua nữa, hoặc bạn chờ cho đến khi thị trường vốn sửa được sai lầm trong việc định giá đắt. Tuy nhiên, vẫn có một số chiến thuật khác mà bạn có thể sử dụng, nếu bạn muốn tích cực hơn trong việc ra quyết định. Chẳng hạn, bạn có thể phòng ngừa rủi ro trả quá cao cho vụ thâu tóm. Nếu cả công ty của bạn và công ty đối tượng thâu tóm đều đang được giao dịch ở mức chỉ số định giá cao tương đối so với mức quá khứ (và đặc biệt là khi chỉ số định giá của bạn đặc biệt cao), bạn có thể thực hiện thâu tóm bằng cổ phần, thay vì trả bằng tiền mặt, hoặc phát hành cổ phần mới, và dùng tiền mặt thu về để đi thâu tóm. Kết quả là bạn dùng một tài sản được định giá cao để trả cho phần sở hữu cổ phần được định giá cao tương ứng.

Một chiến thuật khác để giải quyết việc định giá cao là cấu trúc lại thương vụ để giảm thiểu rủi ro trả cao, bằng cách sử dụng công thức “earn-out.” Cách này có hiệu quả nếu người bán tin rằng doanh nghiệp của mình có giá hơn mà mức người mua trả. Công thức “earn-out” cho phép hai bên có thể nhìn lại thương vụ thâu tóm đầy hấp dẫn, khi sử dụng các cách đánh giá khác để nhìn nhận về triển vọng tương lai của công ty. Trong trường hợp công ty hoạt động tốt đúng như kỳ vọng của người bán, cả hai bên đều rất hài lòng. Trường hợp công ty hoạt động đúng như những gì kỳ vọng của người mua, ít ra là người mua vui vẻ trong thương vụ này.

Nếu bạn là một người sở hữu của một công ty có chất lượng tuyệt vời, và được chào mức giá mua cao hơn giá trị NPV của nó, câu trả lời hiển nhiên là tiếp tục nắm giữ. Bạn nên thận trọng đừng để chiến lược của mình bị những gì thất thường xảy ra trên thị trường vốn dẫn dắt, đặc biệt nếu bạn tin rằng việc định giá đắt sẽ không hợp lý để bán công ty, khi bạn không tin khả năng của những công ty khác có thể tạo thêm giá trị cho mảng kinh doanh đó. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, bạn nên xem xét việc bán mảng kinh doanh, nếu mức giá trả rất cao để bỏ qua, hoặc nếu bạn thiếu tiền mặt để bù đắp cho việc tài trợ vốn ở những mảng kinh doanh khác trong danh mục đầu tư của công ty.

4. Bạn sở hữu một công ty về cơ bản không hấp dẫn, và giá trị cũng đang giảm dần, nhưng người bán lại đề nghị mức giá không hợp lý

Những nhà quản lý ở những công ty không hấp dẫn mà họ không thể tạo thêm giá trị cho nó thường sẽ chọn cách bán công ty. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn không thể bán công ty ở mức giá hợp lý so với giá trị mà nó có thể nhận được nếu tiếp tục duy trì? Nhiều công ty sẽ chọn cách đơn giản là tiếp tục nắm giữ những mảng kinh doanh đó, và chờ cho tới khi có người mua tiềm năng chào ở mức giá tốt hơn. Nhưng vẫn có một số chiến thuật mà người bán có thể sử dụng để tăng mức giá chào mua. Chiến thuật nào phù hợp nhất sẽ tùy thuộc vào lý do vì sao giá thấp – vì thiếu người mua, bản chất của người mua, thông tin họ có về doanh nghiệp, hoặc quy trình xử lý thương vụ thâu tóm.

Ví dụ như một công ty khai khoáng muốn thanh lý cả mảng luyện kim và lò nung (cơ sở mà ở đó, kim loại từ lò luyện kim nấu chảy để luyện thành các sản phẩm bán thành phẩm). Ít người mua hứng thú với một thương vụ kết hợp cả hai như thế này, một phần là vì lò luyện kim phải cam kết mua điện ở mức giá cao cố định từ nhà sản xuất điện địa phương trong giai đoạn 20 năm. Để giải quyết vấn đề này, công ty quyết định chia mảng kinh doanh này ra thành 3 bộ phận, để dễ bán hơn, và cải thiện giá trị NPV tổng nói chung. Lò nung có thể bán lại cho một công ty khác, nếu họ muốn sử dụng kim loại mà họ có làm đầu vào cho sản xuất. Đối với hợp đồng cung cấp điện cho lò luyện kim, công ty sẽ mua lại điện sử dụng cho mình. Và lò luyện kim có thể giữ lại như một tài sản độc lập để bán cho bên khác nữa, và trong trường hợp xấu giá không bán được, công ty có thể đóng cửa bộ phận này.

Một cách khác để tăng giá chào bán là tái thiết kế quy trình xử lý thương vụ. Lấy ví dụ cho trường hợp của Tesco, khi công ty này thoái vốn khỏi bộ phận hoạt động ở Nhật cho Aeon, công ty chia quy trình xử lý thương vụ ra làm 2 bước. Bước đầu, công ty sẽ bán ngay 50% cổ phần cho Aeon. 50% cổ phần còn lại sẽ được bán ở một thời điểm khác. Điều này cho phép cả người bán và người mua ở nhiều góc nhìn khác nhau có thể đánh giá hợp lý hơn về công ty, từ đó đi đến một thỏa thuận mới. Nếu công ty hoạt động suôn sẻ, Tesco có thể nhận một mức giá tốt hơn cho 50% cổ phần còn lại.

Nhà quản lý chọn cách xử lý nào còn tùy vào giá trị suy giảm của công ty. Nếu mảng kinh doanh hiện tại vẫn giữ nguyên giá trị, mà không cần tác động thêm vào, thì việc giữ lại nó lại hợp lý hơn. Một công ty tài nguyên sở hữu mảng sản xuất nhôm, và mảng này hoạt động không hiệu quả. Ở thời điểm đó, giá nhôm thấp do thừa cung toàn cầu, và công ty mẹ vốn hoạt động tốt hơn đang có những vấn đề riêng cần giải quyết, vì thế, mảng sản xuất nhôm không thể chào bán ngay ở mức giá hấp dẫn được. May thay, vì mảng này được lập nên dưới hình thức liên doanh, do chính công ty mẹ điều hành, nên cơ hội công ty mẹ bán ngay mảng sản xuất đang giảm giá trị này là thấp. Thông thường, mảng này sẽ được giữ lại, và tìm kiếm cơ hội tốt hơn trong tương lai để thoái vốn.

Nếu người sở hữu hiện tại đang làm giảm giá trị mảng kinh doanh không hấp dẫn, sức ép thoái vốn ngay là rất cao. Việc tiếp tục với mảng kinh doanh tồi có thể khiến việc thoái vốn trong tương lai khó khăn hơn, và công ty có thể gặp áp lực từ công ty mẹ, vốn không muốn danh mục của mình bị pha loãng bởi những mảng hoạt động kém hiệu quả. Trong tình huống này, dù làm cách nào đi chăng nữa để thanh lý/ thoái vốn mảng hoạt động tồi luôn là ưu tiên cao, và nó là giải pháp ít tồi tệ nhất.

Trong mỗi tình huống, những nhà lãnh đạo đều có thể ra những quyết định sáng suốt bằng cách kết hợp cả ba kiểu lập luận nói trên. Bằng cách đối mặt với những mâu thuẫn dựa trên lập luận logic, họ có thể tìm thấy những chiến thuật giúp họ ra quyết định thành công. Việc phân tích tài chính là một sự hỗ trợ quan trọng trong quy trình này. Nó có thể giúp những nhà quản lý tìm ra cách để chào bán với mức giá hấp dẫn, hoặc cách tạo nên nhiều giá trị nhất có thể cho một mảng kinh doanh kém hấp dẫn, để tạo ra suất lợi nhuận đầu tư tốt. Nhưng phân tích tài chính không thể thay thế việc chúng ta đánh giá chiến lược về tính hấp dẫn của công ty, khả năng tạo ra thêm giá trị mới, và những lý do vì sao thị trường vốn nhìn nhận công ty đắt, rẻ. Và tóm lại, sử dụng ba kiểu lập luận nói trên là cần thiết để có thể cân nhắc ra những quyết định tốt nhất liên quan đến danh mục đầu tư công ty.

 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s